Business case: sådan regner du på projektet, før du går i gang

Din chef kigger op fra oplægget og spørger: hvad koster det, og hvad får vi ud af det? Du har brugt tre uger på løsningen og tyve minutter på tallene. Nu står du med et estimat, der bygger på en fornemmelse, og en gevinst, du har rundet op, fordi den lød bedre.

Det er sådan, projekter bliver godkendt på de forkerte præmisser — og lukket seks måneder senere, når nogen regner efter. En business case er ikke et bureaukratisk dokument. Den er det sted, hvor du tvinger dig selv til at være ærlig om, hvad projektet kan og ikke kan.

Her er en praktisk gennemgang af, hvad en business case skal indeholde, hvordan du regner på den uden at digte, og hvordan du bruger den, efter at projektet er sat i gang.

Hvad en business case er — og hvem den er til

En business case er en beslutningsstøtte. Den skal gøre det muligt for en person med mandat at sige ja, nej eller ikke nu — på et oplyst grundlag. Den er ikke et salgsdokument, og den er ikke din projektplan.

Det betyder to ting. For det første skal den indeholde det, der kan tale imod projektet. En business case uden risici og uden et realistisk værste tilfælde er ikke troværdig, og erfarne beslutningstagere kan lugte det. For det andet skal den være kort. Beslutningstageren læser den ikke, hvis den fylder tyve sider — så læser de sammenfatningen og gætter resten.

De fleste gode business cases fylder to til fire sider plus et regneark. Er dit projekt lille, kan én side gøre det.

De fem tal, du skal kunne svare på

Uanset branche er det de samme fem spørgsmål, der kommer. Kan du ikke svare på dem, er du ikke klar til at bede om pengene.

Læg mærke til den fjerde. Den overses næsten altid, og den er den hyppigste årsag til, at en gevinst aldrig bliver realiseret. Et system, der skal spare tolv timer om ugen, sparer ingenting, hvis ingen ændrer den måde, de arbejder på.

Sådan regner du gevinsten ud uden at digte

Gevinstsiden er der, hvor business cases går galt. Fristelsen er at gange en tidsbesparelse med en timepris og skrive et stort tal. Problemet er, at sparede minutter kun bliver til penge, hvis nogen faktisk laver noget andet — eller hvis I bliver færre.

Del derfor gevinsterne i tre typer, og vær eksplicit om, hvilken type du taler om:

• Kontante gevinster. En udgift forsvinder fra budgettet. En licens opsiges, en ekstern leverandør bruges ikke længere. Det kan du dokumentere.
• Kapacitetsgevinster. Der frigøres tid. Den bliver kun til værdi, hvis I aftaler, hvad tiden skal bruges til. Skriv det ind.
• Kvalitative gevinster. Færre fejl, bedre data, gladere kunder. De er virkelige, men de skal have en måleenhed, ellers kan de ikke følges op.

Sæt et interval i stedet for ét tal. Skriv et forsigtigt, et forventet og et optimistisk scenarie. Det gør dig mere troværdig, ikke mindre, og det giver styregruppen noget at forholde sig til, når virkeligheden lander et sted i midten.

Tilbagebetalingstid og nutidsværdi

To beregninger dækker de fleste behov.

Tilbagebetalingstid er den simple: hvor lang tid går der, før de akkumulerede gevinster dækker de akkumulerede omkostninger? Den er let at forklare og let at regne, og den er derfor den, der bliver spurgt efter i mødelokalet. Svagheden er, at den ignorerer alt, hvad der sker efter tilbagebetalingen.

Nutidsværdi tager højde for, at en krone om tre år er mindre værd end en krone i dag. Du tilbagediskonterer de fremtidige gevinster med en rente, din økonomifunktion udleverer, og lægger dem sammen. Er summen positiv, skaber projektet værdi ud over kapitalomkostningen.

Begge tal hviler på dine estimater. De gør ikke et dårligt estimat bedre — de gør det bare pænere. Derfor hører der altid en følsomhedsberegning til: hvad sker der, hvis gevinsten bliver 30 procent mindre, eller hvis projektet tager fire måneder længere? Kan projektet ikke holde til det, ved du noget vigtigt, før du beder om pengene. Den slags regnestykker er en kernedisciplin i projektledelse, og de er ofte det, der adskiller et projekt, der overlever, fra et, der bliver stoppet i fase to.

Nulscenariet: hvad sker der, hvis I lader være

Den stærkeste business case sammenligner ikke projektet med ingenting. Den sammenligner det med det, der faktisk sker, hvis I ikke gør noget.

Og der sker næsten altid noget. Systemet bliver dyrere at vedligeholde. Leverandøren hæver prisen. Medarbejderne bygger deres egne regneark ved siden af. Kravene fra myndighederne kommer alligevel. Når du beskriver nulscenariet ærligt, flytter diskussionen sig fra om vi har råd til at gøre det til om vi har råd til at lade være. Det er en langt bedre diskussion at stå i.

Modargumentet: er business casen ikke bare et kvalificeret gæt?

Jo. Det er den. Alle tal i en business case er estimater, og de fleste af dem rammer ved siden af.

Men det er ikke et argument for at lade være. Værdien ligger ikke i præcisionen — den ligger i, at antagelserne står nedskrevet. Når din gevinst bygger på, at kundeservice kan besvare 20 procent flere henvendelser, så står det sort på hvidt, og om et halvt år kan I se efter, om det holdt. Uden business casen bliver der ikke noget at se efter, og så gentager organisationen den samme fejl på næste projekt.

Den anden indvending er, at business casen bliver skrevet én gang og derefter glemt. Det er et reelt problem, og løsningen er enkel: gør den til et levende dokument, der opdateres ved hver faseovergang. Er forudsætningerne skredet, skal styregruppen vide det.

Sådan kommer du i gang

Du kan lave et brugbart første udkast på under to timer.

1. Skriv problemet i tre sætninger. Uden at nævne løsningen. Kan du ikke det, er du ikke klar.
2. Beskriv nulscenariet. Hvad koster det at fortsætte som nu, om to år?
3. Estimér omkostningerne i tre kasser. Ekstern udgift, intern tid, løbende drift. Intern tid tæller med, selv om den ikke rammer projektbudgettet.
4. Opgør gevinsterne i de tre typer. Kontant, kapacitet, kvalitativt. Marker hvem der skal ændre adfærd, for at hver gevinst opstår.
5. Læg tre scenarier ind. Forsigtigt, forventet, optimistisk. Regn tilbagebetalingstid på det forsigtige.
6. Skriv de fem største antagelser ned. Med navn på den, der kan bekræfte eller afkræfte dem.
7. Bed en skeptiker læse den. Helst en fra økonomi. Bed dem finde hullerne, ikke rose dig.

Sæt en kalenderaftale ved hver faseovergang, hvor business casen opdateres. Ti minutter er nok, hvis der ikke er sket noget.

Næste skridt

Den økonomiske side af projektledelse er en færdighed, man kan træne — og den er svær at træne alene, fordi den kræver, at nogen udfordrer dine antagelser. Vil du have hele værktøjskassen fra business case til gevinstrealisering, er projektlederuddannelsen et naturligt sted at begynde. Sigter du mod en international certificering, arbejder IPMA-certificeringen systematisk med både business case, interessenter og risiko.

Start med nulscenariet på mandag. Det er den ene side, der flytter mest.