Krisekommunikation: Sådan håndterer du de første 24 timer

Klokken er 15.40 på en torsdag. En journalist ringer og spørger til en sag, du hørte om for tyve minutter siden. Om halvanden time er der deadline, og din direktør er på et fly uden netadgang.

Det er i den situation, krisekommunikation afgøres. Ikke i beredskabsplanen, ikke på temadagen – men i de beslutninger, der bliver truffet i løbet af det første døgn, mens ingen har det fulde overblik.

Den gode nyhed er, at de fleste organisationer taber terræn af de samme grunde. Kender du dem, kan du undgå dem. Vil du træne det systematisk, holder Aros kursus i krisekommunikation og issue management.

En krise er ikke det samme som et problem

Organisationer har problemer hele tiden. Et problem bliver en krise, når tre ting falder sammen: der er noget på spil for andre end jer selv, der er offentlig opmærksomhed om det, og I har ikke fuld kontrol over fortællingen.

Sondringen er praktisk. Behandler du et problem som en krise, brænder du ressourcer og opmærksomhed af på noget, der ville være gået over af sig selv. Behandler du en krise som et problem, taber du de første timer – og dem får du ikke igen.

Derfor er det første spørgsmål ikke "hvad skriver vi?", men "hvad er det for en situation?".

De første 24 timer

Tidslinjen er den vigtigste struktur, du har. Den fjerner diskussionen om, hvad man skal nu, og erstatter den med en rækkefølge.

Læg mærke til rækken 1-3 timer. Den er den, flest springer over, og den, der koster mest. Tavshed bliver aldrig opfattet som omtanke. Den bliver opfattet som enten uvidenhed eller skjul.

Sig det, du ved – og sig hvad du ikke ved

Den mest udbredte misforståelse i krisekommunikation er, at man skal vente med at sige noget, til man kan sige alt. Det modsatte er rigtigt.

En brugbar førsteudmelding indeholder fire ting:

• Hvad der er sket – i det omfang, det er bekræftet.
• Hvad I gør lige nu – konkret, ikke "vi tager sagen alvorligt".
• Hvad I endnu ikke ved – og at I ikke vil gætte.
• Hvornår der kommer mere – et tidspunkt, ikke "hurtigst muligt".

Det sidste punkt er det, der køber dig ro. Når omverdenen ved, hvornår næste udmelding kommer, holder presset op med at vokse i mellemtiden. Til gengæld skal du overholde tidspunktet – også hvis du kun kan sige, at du ikke ved mere endnu.

Undskyldningen, der virker

Halve undskyldninger gør skaden større. "Vi beklager, hvis nogen har følt sig krænket" flytter ansvaret over på dem, der er ramt, og bliver hørt præcis sådan.

En undskyldning, der virker, siger tre ting uden forbehold: hvad I gjorde forkert, at det var jeres ansvar, og hvad I gør, for at det ikke sker igen. Kan du ikke sige alle tre endnu – typisk fordi ansvarsforholdet ikke er afklaret – så sig det i stedet for at pakke det ind.

Og hold jer fra passiver. "Der er begået fejl" er den sætning, der oftest bliver citeret som eksempel på, at ingen ville stå ved noget.

Interviewet med journalisten

Du skylder ikke journalisten et svar på stedet. Du skylder hende et svar inden deadline. Det er to forskellige ting, og forskellen er dine forberedelsesminutter.

1. Spørg om rammen. Hvad handler historien om, hvem har hun ellers talt med, og hvornår er deadline?
2. Ring tilbage. Ti minutter er nok til at få fakta på plads og aftale, hvem der udtaler sig.
3. Hold dig til tre budskaber. Flere kan ingen huske – heller ikke dig selv under pres.
4. Svar på spørgsmålet først. Vil du videre til dit budskab, så gør det bagefter. Undviger du, bliver undvigelsen historien.
5. Sig "det ved jeg ikke" når det er sandt. Og følg op, når du ved det.

Presset i et interview er en færdighed, ikke en personlighed. Den kan trænes, og den bliver først virkelig testet, når kameraet kører. Aros holder medietræning – sådan tackler du pressen, hvor du prøver det af under realistiske forhold.

Sociale medier ændrer tempoet, ikke principperne

På sociale medier er de første timer komprimeret til minutter. Det ændrer, hvor hurtigt du skal reagere. Det ændrer ikke, hvad du skal sige.

Tre ting går galt oftere online end andre steder:

• Man svarer alle. En kommentartråd med hundrede indlæg kan ikke besvares enkeltvis, og forsøget gør den længere. Læg én samlet udmelding, og henvis til den.
• Man sletter. Slettede opslag og kommentarer bliver historien i sig selv. Skjul kun det, der er personhenførende eller decideret krænkende – og sig åbent, at I gør det, og hvorfor.
• Man svarer i samme tone. Skarpe svar bliver skærmbilleder. Det gælder også svar, der er fagligt korrekte.

En praktisk regel: skriv svaret, vent ti minutter, læs det igen som om det stod i en avis med jeres navn under. De fleste svar bliver bedre af den pause, og nogle bliver slet ikke sendt.

Husk også, at kanalen skal passe til sagen. Er kritikken kommet på et socialt medie, men handler om noget alvorligt, hører det substantielle svar hjemme et sted, I selv styrer – jeres eget site – med et kort opslag der henviser til det.

Medarbejderne er jeres vigtigste kanal

I en krise bliver alle ansatte spurgt. Af naboer, af familie, af kunder. Hvad de svarer, afhænger af, om de ved noget.

Får medarbejderne først besked, når historien er ude, sker der to ting: de føler sig sat udenfor, og de begynder at gætte. Gætterier fra ansatte er en af de mest almindelige måder, en krise vokser på.

Derfor bør intern kommunikation ligge før eller samtidig med den eksterne – aldrig efter. Det behøver ikke være meget: hvad vi ved, hvad vi gør, hvad du kan sige, hvis du bliver spurgt, og hvem du henviser til. Fire linjer er nok.

Når det værste er overstået

Krisen slutter ikke, når medierne mister interessen. Det er der, det efterarbejde begynder, som afgør, om den samme sag kommer igen.

Tre ting er værd at gøre inden for en uge, mens hukommelsen er frisk:

1. Lav en tidslinje over, hvad der faktisk skete. Ikke hvad planen sagde – hvad der skete, hvornår og hvem der besluttede hvad.
2. Find de tre beslutninger, der betød mest. Både de gode og de dårlige. Det er dem, der skal ind i beredskabet.
3. Ret det, I lovede at rette. Den lettest undgåelige anden krise er den, der handler om, at I ikke gjorde det, I sagde.

Og så en sidste ting, som ofte glemmes: sig tak til dem, der stod i det. Krisekommunikation er hårdt arbejde under pres, og de mennesker, der bar det, skal bruges igen næste gang.

Sådan kommer du i gang

• Udpeg talspersoner nu. To navne, en stedfortræder, og deres private numre på en liste, der ikke ligger i et system, som kan være nede.
• Skriv jeres tre scenarier. Hvad er de tre mest sandsynlige kriser i jeres branche? En side pr. scenarie er nok til at gøre en forskel.
• Lav en færdig førsteudmelding. En skabelon med huller i, der kan sendes inden for en time.
• Aftal, hvem der beslutter. Det største tidsspild i en krise er at finde ud af, hvem der må sige ja.
• Prøv det af. En times skrivebordsøvelse afslører flere huller end en femogtyve siders plan.

Det, der adskiller de forberedte

Organisationer, der klarer kriser godt, er sjældent dem, der har den tykkeste beredskabsplan. Det er dem, hvor et par mennesker har prøvet situationen før – i en øvelse – og derfor genkender den, når den sker i virkeligheden.

Vil I have den øvelse på plads, kan I kombinere det kommunikative med det operationelle. Aros holder også kursus i krisehåndtering, risikovurdering og handleplaner, som griber både beredskabet og de beslutninger, der skal træffes undervejs. Kontakt Aros og hør, hvordan et forløb kan tilpasses jeres organisation.