Kundeforventninger: sådan undgår du skuffelser i service

Kunden ringer og er sur. Ikke fordi I har lavet noget forkert — leveringen kom til tiden, og produktet virker. Han er sur, fordi han troede, han fik noget andet. Og da du går tilbage i mailtråden, kan du godt se hvorfor: der står Vi vender tilbage hurtigst muligt, og hurtigst muligt betød tre dage for jer og samme eftermiddag for ham.

Den slags sager er de dyreste, en serviceorganisation har. Ikke fordi de koster mest at løse, men fordi de er helt unødvendige. Skuffelsen opstod ikke ved leveringen. Den opstod i en sætning, nogen skrev fjorten dage tidligere uden at tænke over den.

Tilfredshed er forskellen mellem det, kunden forventede, og det, kunden fik. Du kan flytte den brøk fra begge sider — og den billigste side at arbejde med er forventningen.

Hvor forventningerne faktisk bliver skabt

De færreste forventninger opstår i samtalen med dig. De er der på forhånd.

Kunden har læst jeres hjemmeside, hvor der står noget om hurtig og personlig service. Han har handlet hos en konkurrent, der svarede inden for en time. Han har handlet hos jer før, dengang en kollega lavede en undtagelse, og den undtagelse er nu hans målestok. Oveni kommer branchens generelle niveau, som ingen af jer har indflydelse på.

Det betyder to ting. For det første er du aldrig den første, der siger noget om, hvad kunden kan forvente. For det andet er den vigtigste enkeltfaktor sjældent hastighed, men forudsigelighed. Folk kan sagtens leve med tre dage. De kan ikke leve med ikke at vide, om det bliver tre dage eller tre uger.

Vage formuleringer er den hyppigste kilde til skuffelse

Gennemgå de standardsætninger, I bruger hver dag, og læg mærke til, hvor mange af dem der ikke betyder noget konkret.

Hurtigst muligt. Snarest. Inden for kort tid. Vi kigger på det. Det burde være på plads. Sætningerne føles imødekommende, når man skriver dem, og de er alle sammen løfter uden indhold — hvilket betyder, at kunden selv udfylder dem, og han udfylder dem optimistisk.

Erstat dem med noget, der kan efterprøves. Du hører fra mig senest torsdag klokken 12. Det tager typisk fem arbejdsdage, og jeg giver besked, hvis det trækker ud. Jeg kan ikke love en løsning i dag, men jeg kan love dig en status inden fyraften.

Den sidste type sætning er undervurderet. En aftalt status er ikke en løsning, men den fjerner det værste ved at vente, nemlig uvisheden. Det er også den hurtigste måde at standse de opfølgende opkald, der ellers æder tiden i en supportafdeling. Den slags konkrete formuleringer er en stor del af det, man arbejder med på et kursus i god kundeservice — det handler mindre om at være venlig og mere om at være præcis.

Lov mindre, end du kan holde

Det klassiske råd er at love lidt mindre og levere lidt mere. Det virker, men det har en grænse, som er værd at kende.

Sætter du altid bufferen for højt — siger ti dage, når du ved, det tager fire — så opdager kunderne det. Så bliver dine tidsfrister noget, folk lærer at regne baglæns fra, og du har mistet det eneste, der gjorde dem nyttige: at de var til at stole på. Og i en salgssituation taber du opgaver, du kunne have vundet.

Den brugbare version er at love det realistiske og være eksplicit om usikkerheden. Normalt tager det fire dage. Er der noget uventet i din sag, kan det blive syv, og så siger jeg til på forhånd. Nu har kunden både et tal at planlægge efter og et signal om, hvad der kan ændre det.

Når du må sige nej

Mange skuffelser skyldes et ja, der burde have været et nej. Sælgeren ville gerne hjælpe, supportmedarbejderen ville ikke være den sure, og så blev der sagt ja til noget, organisationen ikke kunne levere.

Et godt nej har tre dele: det er klart, det er begrundet, og det indeholder et alternativ.

• Klart. Det kan vi ikke, og ikke Det bliver nok svært. Uklare nejer bliver hørt som måske.
• Begrundet. Én sætning om hvorfor. Ikke en politik, men en grund kunden kan forstå.
• Med alternativ. Det her kan jeg til gengæld gøre. Selv et lille alternativ ændrer samtalen fra afvisning til problemløsning.
• Uden undskyldningstale. Lange beklagelser signalerer, at du selv synes, nejet er urimeligt — og så begynder kunden at forhandle.

Det er ubehageligt første gang, og det bliver hurtigt lettere. Især hvis du husker, at alternativet ikke er et behageligt nej, men et ja der skuffer om fjorten dage.

Forventninger internt er det samme problem

Mekanismen stopper ikke ved kunden. Den gælder lige så meget mellem afdelinger, og her er den endnu mere usynlig, fordi ingen klager i et offentligt anmeldelsesfelt.

Salg lover kunden en tilretning, fordi udvikling engang lavede en tilsvarende på to dage. Udvikling regner med, at ordet hurtigt betyder inden for et par uger. Ingen af parterne oplever sig selv som den, der lovede for meget, og kunden står i midten.

Løsningen er den samme som udadtil: skriv det ned, sæt dato på, og vær eksplicit om forudsætningerne. En intern aftale, der lyder Vi kigger på det i næste sprint, hvis der er plads, er ikke en aftale. Den er en hensigt, som den anden part typisk husker som et tilsagn.

Og har I gentagne sager, hvor kunden blev skuffet, så gennemgå dem sammen på tværs af afdelinger i stedet for hver for sig. Næsten altid viser det sig, at løftet blev givet ét sted og skulle indfries et andet, og at ingen af stederne kendte den andens faktiske kapacitet.

Modargumentet: skal vi så love mindre end konkurrenterne?

Den indvending er reel, særligt i salg. Hvis din konkurrent lover levering på to dage, og du siger fem, taber du så ikke ordren?

Nogle gange, ja. Men regn den hele vejen igennem. En vundet ordre med et løfte, I ikke kan holde, koster en utilfreds kunde, en reklamation, intern brandslukning og en anmeldelse, der bliver stående. En tabt ordre koster den ene ordre.

Og der er en salgspointe i præcisionen. Den sælger, der siger Fem dage, og jeg ringer onsdag med en status, virker mere troværdig end den, der siger To dage, måske. Erfarne indkøbere ved godt, hvad urealistiske løfter er værd. Præcision er et argument i sig selv — det er også en af pointerne i salgstræning for ikke-sælgere, hvor de fleste deltagere netop har en faglig rolle og ikke en salgstitel.

Når skuffelsen alligevel er sket

Den opstår uanset hvad. Så er rækkefølgen afgørende: anerkend først, forklar bagefter, og løs til sidst.

De fleste gør det omvendt. De forklarer først, fordi forklaringen er sand og fordi den fjerner skylden. Men en kunde, der er utilfreds, kan ikke høre en forklaring, før han har oplevet at blive forstået. Så start med at sige, hvad du kan se er sket, og at du godt kan forstå reaktionen. Det tager ti sekunder og ændrer hele samtalens tone.

Undgå samtidig at love kompensation, før du ved, hvad der er sket. Det føles generøst i øjeblikket og skaber en ny forventning, du skal indfri næste gang. Eskalerer samtalen, handler det ikke længere om sagen, men om kontakten — og så er det andre greb, der skal i brug, som dem man træner på kursus i konflikthåndtering.

Sådan kommer du i gang

Du kan rydde op i forventningerne på en enkelt formiddag:

1. Find jeres ti mest brugte standardsvar frem. Stryg alle ord som hurtigst muligt og snarest, og erstat dem med dage og klokkeslæt.
2. Bliv enige om, hvad jeres svartider faktisk er. Ikke hvad I gerne vil have dem til at være — hvad de er, målt på de sidste tyve sager.
3. Skriv den reelle svartid på hjemmesiden og i autosvar. Det virker som en indrømmelse. Det virker i praksis som en aflastning.
4. Indfør fast statusbesked på alt, der tager over to dage, også når der ikke er nyt. Det er den enkeltændring, der fjerner flest rykkere.
5. Tag fem sager op, hvor kunden var utilfreds, og find den sætning, hvor forventningen blev sat. Den står der næsten altid.

Start med punkt et. En eftermiddag med jeres egne standardsvar er sjældent morsom læsning, og den er den hurtigste vej til færre sure opkald om noget, I egentlig gjorde rigtigt.