Onboarding: sådan får du nye medarbejdere godt i gang

Den nye kollega møder ind mandag klokken ni. Computeren er der, men adgangen til fagsystemet mangler. Nærmeste leder er til møde til frokost. En venlig kollega viser kantinen og siger, at hun bare skal sige til, hvis der er noget.

Klokken to sidder hun stadig og læser i en personalehåndbog fra 2019. Hun har ikke lavet noget, hun har ikke mødt halvdelen af teamet, og hun har allerede dannet sig et indtryk af, hvordan der er her. Det indtryk bliver svært at rette igen.

De fleste organisationer bruger mange ressourcer på at finde den rigtige kandidat og forbavsende få på de uger, hvor det afgøres, om vedkommende bliver. Her er, hvad der virker i den periode, og hvad der ikke gør.

Onboarding er ikke en pakke, men et forløb

Den mest almindelige fejl er at behandle onboarding som en række ting, der skal leveres: en computer, et adgangskort, et velkomstmøde, en mappe med politikker.

Det er nødvendigt, men det er logistik. Det, der afgør udfaldet, er noget andet: hvornår bliver den nye i stand til at bidrage, og hvornår begynder vedkommende at føle sig som en del af stedet. De to ting kommer ikke af sig selv, og de kommer ikke af en mappe.

En god måde at teste jeres nuværende onboarding er at spørge: hvad er det første, den nye person laver, som nogen rent faktisk har brug for? Hvis svaret ligger i uge tre, har I et forløb, der venter for længe.

Den første dag: færre oplysninger, mere kontakt

Første dag bliver typisk fyldt med information, og næsten ingen af den bliver husket. Der er for meget nyt på én gang, og hjernen sorterer hårdt, når alt er ukendt.

Det, folk husker fra første dag, er sjældent indholdet. Det er, om der var styr på det, og om nogen havde glædet sig til, at de kom. Det er to ting, du kan gøre noget ved:

• Sørg for, at alt det tekniske virker inden. Adgange, udstyr, plads, navn på døren eller i systemet. Det signalerer forventning bedre end nogen velkomsttale.
• Vær til stede selv. Som leder skal du bruge tid den første dag. Ikke en time i kalenderen, men reel tilgængelighed.
• Sæt navn på hvem man spørger om hvad. Tre navne til tre slags spørgsmål er nok til at fjerne den værste usikkerhed.
• Giv én rigtig opgave. Lille, afgrænset, men ægte. At have lavet noget på første dag ændrer følelsen af at være i vejen.
• Udskyd papirarbejdet. Politikker og procedurer kan læses i uge to, hvor de giver mening.

Det sidste punkt møder ofte modstand, fordi det er praktisk at få overstået. Men information uden sammenhæng bliver ikke til viden, og en procedurebeskrivelse giver først mening, når man har set den situation, den handler om.

De første uger: to spor, der skal køre parallelt

Der er to ting, der skal lykkes, og de kræver forskellige indsatser.

Det faglige spor handler om at kunne løse opgaverne. Det klarer de fleste organisationer nogenlunde, fordi det er synligt, og fordi nogen har ansvaret for det.

Det sociale spor handler om at forstå, hvordan der arbejdes her: hvem beslutter hvad, hvornår må man afbryde, hvor uformelle er møderne, hvad griner man ad, og hvad gør man ikke. Det er ulige sværere at lære, fordi ingen kan huske at forklare det. Det er selvindlysende for alle, der har været der et år.

Den mest effektive enkeltforanstaltning her er at udpege en fast makker — en kollega, der ikke er leder, og som har til opgave at svare på alle de spørgsmål, man ikke vil stille sin chef. Aftal det konkret, med tid afsat, og sig det højt til begge parter. En uformel "du tager dig lige af hende" bliver hurtigt glemt, når der er travlt.

Det, der får folk til at fortryde

Nye medarbejdere, der falder fra tidligt, nævner sjældent lønnen. De nævner, at det var noget andet, end de troede, at de ikke kunne komme i gang, eller at de ikke rigtig blev en del af det.

De tre ting har samme rod: et misforhold mellem forventning og virkelighed, som ingen fik talt om. Det opdages typisk først ved den tremånederssamtale, hvor beslutningen allerede er truffet.

Løsningen er banal og bliver alligevel sjældent gjort: spørg tidligt, og spørg konkret. Ikke "hvordan går det?", men "hvad har overrasket dig mest?" og "hvad troede du, jobbet indeholdt, som det ikke gør?". De spørgsmål stillet i uge to giver svar, du kan handle på. Stillet i måned tre giver de en forklaring på en opsigelse.

Det forudsætter, at den nye tør svare ærligt, og det er ikke givet, når man er ny og gerne vil gøre et godt indtryk. Den tryghed skal bygges bevidst, og det er præcis, hvad psykologisk tryghed handler om: at gøre det ufarligt at sige noget, der ikke er positivt.

Modargumentet: "Vi er for små til et program"

Det er en reel indvending. Ansætter I tre mennesker om året, giver det ikke mening at bygge et onboarding-program med faser og skabeloner.

Men det er heller ikke det, der efterspørges. Det, der virker, er ikke omfanget — det er, at nogen har tænkt over det på forhånd. En halv side med hvad der skal ske de første fem dage, hvem der gør hvad, og hvornår du sætter dig ned med personen, dækker det meste.

Til gengæld rammer små organisationer en anden faldgrube: fordi alle kender hinanden, glemmer man, hvor meget uskrevet viden der ligger i rummet. Jo mere uformel kulturen er, jo sværere er den at træde ind i udefra. Det er værd at være opmærksom på, hvis I plejer at sige, at I ikke har så mange regler.

Sådan kommer du i gang

Du kan lave et brugbart forløb på en formiddag.

1. Skriv de første fem dage ned. Hvad sker der hvornår, og hvem har ansvaret. Én side.
2. Find en makker, og aftal det ordentligt. Med navn, med afsat tid og med en forventning, der er sagt højt.
3. Lav en liste over det usagte. Bed to kolleger skrive fem ting ned, man skal vide om jeres kultur, og som ikke står nogen steder. Den liste er den mest værdifulde del.
4. Sæt tre samtaler i kalenderen nu. Uge to, uge seks, måned tre — inden personen starter.
5. Stil overraskelsesspørgsmålet i uge to. Og skriv svaret ned.
6. Spørg efter tre måneder, hvad der manglede. Ret forløbet efter svaret, inden den næste starter.

Punkt tre plejer at give de bedste diskussioner internt, fordi kolleger sjældent er enige om, hvad der egentlig er kutyme hos dem. Er I uenige, er det i sig selv værd at vide — den nye skal jo navigere i begge versioner.

Forskelle i, hvordan folk lander

En sidste ting, der sparer en del misforståelser: mennesker starter forskelligt. Nogle spørger om alt fra dag ét og virker hurtigt godt tilpas. Andre holder sig tilbage, observerer og siger først noget, når de er sikre på, at de har forstået spillereglerne.

Det er let at læse den anden type som uengageret og den første som velfungerende. Begge dele kan være helt forkert. At kunne genkende de forskelle og tilpasse sig dem er en konkret ledelseskompetence, og det er en af grundene til, at adfærdsprofiler som DISC bliver brugt i forbindelse med nye teams og nye ansættelser.

Er du selv forholdsvis ny i lederrollen og skal tage imod din første medarbejder, er First Time Manager et oplagt sted at hente både redskaberne og en fornemmelse af, hvad der venter. Onboarding er en af de opgaver, hvor lidt forberedelse gør en uforholdsmæssigt stor forskel.