Onboarding: sådan får en ny medarbejder en god start

Den nye medarbejder møder ind mandag klokken ni. Computeren er ikke bestilt, hendes nærmeste leder sidder i møde til frokost, og en venlig kollega viser hende kaffemaskinen og forsvinder igen. Klokken elleve sidder hun med en stak politikker, hun ikke skal bruge i tre måneder, og en fornemmelse af at være til besvær.

Hun bliver formentlig alligevel en god medarbejder. Men de første uger har lige kostet jer tre måneders indkøring, og hun har brugt sin energi på at finde ud af, hvem hun skal spørge, i stedet for at komme i gang.

Onboarding handler ikke om at være rar ved nye kolleger. Det handler om, hvor hurtigt et menneske, I har brugt lang tid på at finde, kan bidrage med det, I ansatte hende til.

Onboarding begynder, før den første arbejdsdag

Perioden mellem underskrift og første arbejdsdag er den mest oversete del af forløbet. Kandidaten har sagt ja til jer, men hun har typisk også et andet job, hun skal sige op, og somme tider en anden arbejdsgiver, der prøver at holde på hende.

Det, der skal ske i den periode, er banalt og virker alligevel: en mail fra den kommende leder med praktiske oplysninger og et telefonnummer. En invitation til et fælles arrangement, hvis der er et. Og en besked et par dage før start om, hvor hun skal møde, hvem der tager imod, og hvad hun skal have med.

Samtidig ordner I det praktiske internt. Udstyr, adgange, systemer, mailadresse, plads ved et bord. Ingen af delene er svære. De bliver bare ikke gjort, hvis ingen har fået opgaven skrevet ned med et navn ved siden af.

Tre spor, der skal køre samtidig

Et onboardingforløb, der fungerer, arbejder på tre fronter på én gang. Går et af sporene i stå, mærkes det i de to andre.

Det sociale spor er det, der får mindst opmærksomhed og betyder mest for, om hun bliver. Det faglige er det, lederen tænker på. Det praktiske er det, alle antager en anden tager sig af.

Den første uge: færre oplysninger, flere navne

Den klassiske fejl i uge ét er at hælde information ud over den nye medarbejder. Introduktion til strategien, gennemgang af organisationsdiagrammet, syv systemer på tre dage, en times oplæg om kvalitetshåndbogen. Hun husker ingenting, for hun har ingen kroge at hænge det på endnu.

Byt om på det. Giv hende en rigtig opgave i løbet af de første dage — gerne en lille en, som hun kan løse færdig — og lad informationen komme, når den bliver relevant. Systemet giver mening, når hun skal bruge det. Kvalitetskravet giver mening, når hun har lavet noget, der skal leve op til det.

Brug til gengæld uge ét på mennesker. Aftalte, korte møder med de kolleger og de afdelinger, hun kommer til at arbejde sammen med. Femten minutter hver. Formålet er ikke faglig oplæring, men at hun tør ringe til dem i uge fem.

Buddy-ordningen falder fra hinanden af to grunde

De fleste steder har en form for makkerordning: en erfaren kollega, den nye kan spørge om alt det, hun ikke vil spørge lederen om. Det er en god idé, og den fejler næsten altid på samme to måder.

• Makkeren har ikke fået tid. Rollen er lagt oveni en fuld opgaveportefølje uden at noget andet er taget ud. Så bliver den nye det, der udskydes.
• Makkeren har ikke fået at vide, hvad opgaven er. "Tag dig lidt af hende" er ikke en instruktion. Det bliver til kaffe den første dag og ikke meget mere.

Løsningen er kedeligt konkret: sæt rollen på i tre måneder, aftal et fast ugentligt kvarter i kalenderen, og skriv ned, hvad makkeren skal og ikke skal. Makkeren er ikke faglig oplærer, og hun er ikke leder. Hun er den, der svarer på de spørgsmål, som føles for små til at stille i plenum.

Lederens rolle er ikke at være til stede hele tiden

Nye ledere overkompenserer ofte i starten og trækker sig så helt, når hverdagen melder sig. Det, den nye medarbejder har brug for, er noget mere forudsigeligt: korte, faste samtaler med et klart formål.

En rytme, der holder, kan se sådan ud: ti minutter hver dag den første uge, tredive minutter om ugen resten af den første måned, derefter hver anden uge frem til tremånedersmarkeringen. Indholdet er ikke status på opgaver. Det er tre spørgsmål: Hvad har du forstået indtil nu? Hvad er du i tvivl om? Hvad undrer dig?

Det sidste spørgsmål er det værdifuldeste, og det har en holdbarhed på cirka to måneder. En ny medarbejder ser jeres arbejdsgange med friske øjne præcis så længe, at hun endnu ikke har vænnet sig til dem. Spørg, mens hun stadig kan svare — og gør det på en måde, hvor det er ufarligt at pege på noget, der ikke fungerer. Det kræver, at hun oplever psykologisk tryghed fra begyndelsen, ikke først når hun er faldet til.

"Vi er for små til en onboardingplan"

Indvendingen er reel nok. Har I to ansættelser om året, virker det overdrevet at bygge et program. Men en onboardingplan behøver ikke være et program. Den kan være ét dokument på en side med fire kolonner: hvad skal ske, hvornår, hvem gør det, er det gjort.

Pointen er ikke omfanget. Pointen er, at opgaverne har et navn ved siden af sig. Uden navne bliver de ikke løst, og det gælder uanset om I er otte eller otte hundrede.

Små organisationer har til gengæld en fordel, de sjældent udnytter: den nye medarbejder kan møde stort set alle i løbet af de første par uger. Det tager en formiddag at planlægge og gør en større forskel end noget introduktionsmateriale.

Sådan kommer du i gang

Skal du forbedre jeres onboarding uden at sætte et projekt op, så tag de her skridt:

1. Spørg de tre senest ansatte, hvad de savnede i deres første måned. De husker det stadig, og de svarer ærligt, hvis du spørger konkret.
2. Skriv listen ned over alt det praktiske, der skal være klar inden dag ét, og sæt et navn på hver linje.
3. Planlæg uge ét som en kalender, ikke som et dokument. Møder, navne, tidspunkter.
4. Vælg én rigtig opgave, den nye kan afslutte inden for de første fem dage.
5. Sæt de faste samtaler i kalenderen for de første tre måneder, allerede inden hun starter.
6. Book en evaluering efter 90 dage, hvor I taler om, hvad der virkede — og retter planen til næste gang.

Trin seks er det, der gør, at den anden ansættelse går bedre end den første.

Onboarding slutter ikke, når prøvetiden gør

Efter tre måneder kan de fleste passe deres arbejde. Det er noget andet end at være helt inde i det. Den faglige fordybelse, de uskrevne regler og fornemmelsen af, hvornår man selv beslutter, tager typisk længere tid — og det er her, den løbende dialog overtager fra planen.

Derfor hænger onboarding tæt sammen med to andre ting, I sandsynligvis allerede gør: den regelmæssige feedback og den årlige samtale. Vil I have dem til at spille sammen, kan I hente konkret træning i konstruktiv feedback og i MUS-samtaler med resultater. Er du selv ny i lederrollen og skal tage imod din første medarbejder, er First Time Manager et fornuftigt sted at begynde.

Det vigtigste kan du dog gøre i denne uge: find ud af, hvem der har ansvaret for, at computeren står klar mandag morgen. Hvis svaret er uklart, har du fundet det første hul.