Tidsestimering i projekter: sådan rammer du tættere på

Du sidder til opstartsmødet, og nogen spørger, hvor lang tid det tager. Du kigger på opgaven, deler den i hovedet op i fire dele, lægger sammen og siger "seks uger". Alle nikker. Tallet kommer i planen.

Ni uger senere er I ikke færdige. Ikke fordi nogen har sjusket, og ikke fordi der skete noget dramatisk. Der kom bare en leverandør, der svarede langsomt, en kollega på ferie, en ekstra godkendelsesrunde og to ting, ingen havde tænkt på.

Det her er ikke uheld. Det er et mønster, der er så stabilt, at det har sit eget navn, og det gentager sig i projekt efter projekt hos folk, der er dygtige til deres fag. Den gode nyhed er, at mønsteret er forudsigeligt — og det, der er forudsigeligt, kan man regne med.

Planlægningsfejlen: derfor estimerer vi altid for lavt

Psykologerne Daniel Kahneman og Amos Tversky beskrev i 1979 det, de kaldte planlægningsfejlen: vores systematiske tilbøjelighed til at undervurdere, hvor lang tid en opgave tager, selv når vi udmærket ved, at tilsvarende opgaver før har taget længere.

Det afgørende ord er systematisk. Fejlen går næsten altid samme vej. Hvis den var tilfældig, ville vi ramme for højt lige så ofte som for lavt, og så ville det gå lige op over et helt projekt. Det gør det ikke.

Forklaringen er, at vi estimerer ud fra en forestilling om, hvordan opgaven forløber, når alt går efter planen. Vi ser opgaven for os: først det, så det, så er vi færdige. Den forestilling indeholder aldrig ventetid, sygdom, misforståelser eller den ekstra runde hos juristerne — ikke fordi vi tror, de ikke sker, men fordi de ikke hører til i en forestilling om, hvordan arbejdet skrider frem.

Hvorfor "læg 20 procent oveni" ikke løser det

Den mest udbredte modforanstaltning er en buffer. Du estimerer seks uger og siger otte for en sikkerheds skyld.

Det hjælper lidt, men det har to problemer. For det første bliver bufferen forhandlet væk. Den er synlig, den ser ud som luft, og en presset styregruppe fjerner den. For det andet bliver bufferen brugt. Har du otte uger til seks ugers arbejde, begynder arbejdet ikke før i uge tre.

Der er også et tredje problem, som er værre: en procentbuffer bygger oven på det estimat, der var forkert i forvejen. Ganger du et for lille tal med 1,2, får du stadig et for lille tal. Du skal skifte udgangspunkt, ikke justere på resultatet.

Se udefra i stedet for indefra

Det alternativ, der virker bedst, er at holde op med at estimere opgaven og i stedet kigge på, hvordan det gik sidst. Metoden kaldes referenceklasse-prognoser og er især kendt fra forskningen i store anlægsprojekter, hvor Bent Flyvbjerg har arbejdet med den i mange år. Men den virker lige så godt på et IT-projekt eller en kampagne.

Fremgangsmåden er enkel:

• Find en gruppe af sammenlignelige projekter. Ikke identiske — sammenlignelige. Samme størrelsesorden, samme type opgave, samme organisation.
• Find ud af, hvor lang tid de faktisk tog. Ikke hvor lang tid de var estimeret til. Den faktiske tid, fra start til reel aflevering.
• Brug det som dit udgangspunkt. Start med gennemsnittet fra virkeligheden, ikke med din forestilling om det nye projekt.
• Juster derfra, og begrund hver justering. "Det her er mindre end de andre, fordi …" Hvis du ikke kan færdiggøre sætningen, skal du ikke justere.

Den vanskelige del er ikke metoden. Det er, at de fleste organisationer ikke ved, hvor lang tid deres tidligere projekter tog, fordi ingen skrev det ned. Derfor er det første skridt sjældent at estimere bedre — det er at begynde at måle.

Fire vaner, der forbedrer estimatet med det samme

Har du ikke historiske data endnu, kan du stadig flytte en del.

Estimer i intervaller. "Fem til ni uger" er mere ærligt end "syv uger" og inviterer til en samtale om, hvad der afgør, om det bliver det ene eller det andet. Et enkelt tal foregiver en præcision, du ikke har.

Lad den, der skal udføre opgaven, estimere den. Ikke den, der skal forsvare planen. De to har forskellige interesser, og kun den ene har hænderne i arbejdet.

Estimer arbejdstid og gennemløbstid hver for sig. Tre dages arbejde, der venter to gange på et svar, er en opgave på to uger. Blander du de to tal sammen, ser planen fin ud og holder ikke.

Spørg, hvad der skal gå galt. Bed teamet forestille sig, at projektet er tre måneder forsinket, og skriv ned hvorfor. Det får langt flere risici frem end at spørge, hvad der kan gå galt — fordi det er lettere at forklare en fiasko, der er sket, end at forudsige en, der ikke er.

Den sidste øvelse er hurtig, koster et kvarter og er noget af det mest værdifulde, deltagerne på kursus i projektledelse tager med hjem, fordi den kan bruges på et hvilket som helst projekt fra i morgen.

Modargumentet: "Vores projekter er unikke"

Det er de tit. Indholdet er sjældent det samme to gange, og derfor føles det meningsløst at sammenligne med noget tidligere.

Men det, der forsinker projekter, er sjældent det unikke. Det er det, der går igen: godkendelser, der tager tid; nøglepersoner, der er optaget; krav, der ændrer sig undervejs; afhængigheder til andre afdelinger. De faktorer er bemærkelsesværdigt stabile i den samme organisation, uanset hvad projektet handler om.

Derfor virker sammenligningen alligevel. Du sammenligner ikke fagligt indhold. Du sammenligner det miljø, arbejdet skal foregå i — og det er det samme miljø hver gang.

Sådan kommer du i gang

Du behøver ikke et nyt system for at begynde.

1. Grav tre afsluttede projekter frem. Find den oprindelige plan og den faktiske slutdato. Regn forskellen ud.
2. Skriv forholdet ned. Tog de halvanden gang så lang tid? Det tal er din organisations udgangspunkt, indtil du har et bedre.
3. Estimer det næste projekt begge veje. Først som du plejer. Derefter ud fra de historiske tal. Se forskellen, før du beslutter dig.
4. Præsenter et interval, ikke et tal. Og sig højt, hvad der afgør, hvor i intervallet I lander.
5. Skriv slutdatoen ned, når I er færdige. Det tager tredive sekunder og er det eneste, der gør næste estimat bedre.

Det sidste punkt er hele forskellen mellem en organisation, der estimerer bedre år for år, og en, der laver den samme fejl i ti år i træk.

Hvad du gør, når tallet bliver forhandlet

Der kommer et øjeblik, hvor nogen siger: "Kan I ikke gøre det på fire uger i stedet?" Det er sjældent ond vilje. Det er en leder med en dato, der skal holde.

Den dårlige reaktion er at sige ja og håbe. Den næsten lige så dårlige er at sige nej uden at give noget. Begge dele efterlader dig med ansvaret for et tal, du ikke tror på.

Det, der virker, er at flytte samtalen fra tid til indhold. Tiden er en konsekvens, ikke en beslutning. Spørg i stedet, hvad der må ryge ud. "Vi kan godt være færdige i uge fire, hvis vi tager de to integrationer i en senere leverance — skal vi gøre det?" Nu er det ikke længere et slagsmål om et tal, men en beslutning om omfang, og den beslutning hører hjemme hos den, der spørger.

Skriv derefter ned, hvad der blev valgt fra, og hvornår beslutningen blev truffet. Ikke for at kunne sige "hvad sagde jeg", men fordi den slags beslutninger konsekvent bliver glemt af alle andre end dig, når leverancen nærmer sig.

Præcision kommer af hukommelse

Estimering bliver ikke bedre af at tænke grundigere. Den bliver bedre af at huske, hvordan det gik sidst — og af at have skrevet det ned, så hukommelsen ikke skal klare det alene.

Det er en billig disciplin at indføre og en dyr en at undvære. Og den har en sidegevinst, der er værd at nævne: når dine estimater begynder at holde, bliver du en, ledelsen tror på. Det er svært at købe sig til på anden vis.

Vil du have hele værktøjskassen — estimering, risikostyring, interessenter og styring af et forløb fra start til slut — så kig på projektlederuddannelsen. Og handler det mere om at få styr på din egen tid end på projektets, er personlig planlægning og effektivitet det rigtige sted at starte.